5’s: aumento de produtividade com simplicidade

Venho novamente dizer em poucas palavras sobre mais uma ferramenta utilizada na produção enxuta.

No último post sobre o mapeamento do fluxo de valor, citei a busca incansável das empresas por aumento de produtividade, onde se podem notar investimentos significativos em equipamentos de última geração que reduzem o tempo em que se está agregando valor ao produto, mas e o tempo que não agrega valor?

Uma ferramenta utilizada na produção enxuta muito eficiente e eficaz, que gera excelentes resultados para a organização é o programa 5’s. Esse programa segundo consta na literatura foi desenvolvido por Kaouru Ishikawa no Japão em 1950, o programa ganhou força possivelmente devido a necessidade de reorganizar uma nação reduzida após a derrota na segunda guerra mundial. Neste período o programa já demonstrava sua eficácia, tornando-o uma poderosa aliada de aumento da produtividade.

O programa 5s foi oficialmente lançado no Brasil em 1991 graças aos esforços dos pesquisadores da escola de engenharia da Universidade Federal de Minas Gerais.

Mas, mesmo com relatos históricos diversos trabalhos acadêmicos, livros, periódicos, entre outros publicados sobre o tema e todo o seu potencial, muitas empresas ainda relutam em utilizá-lo, acreditando que o 5s é apenas mais uma “moda antiga” que não serve para o mundo ocidental, porém, a verdade é outra, o que de fato ocorre é a má utilização ou implantação do programa o que acaba gerando esse descrédito.

“Difícil não é fazer, mas sim manter”

Imagine o seguinte, a empresa mantém:

Ferramentas desorganizadas, ambiente sujo, excesso de ferramentas e ou material de trabalho, funcionários desmotivados, trabalho sem padrão, a alta direção da empresa não mostra comprometimento e ou envolvimento com o trabalho.

Qual é a produtividade dessa empresa? Difícil responder em números, mas com certeza é baixa.

Porém, na mesma organização é feito um trabalho que resulta em:

Manter apenas o necessário para que o trabalho seja feito, esse necessário está sempre organizado, arrumado, limpo, a forma de trabalho está padronizada e os funcionários da organização são disciplinados e ainda a alta direção da empresa compromete-se em manter a organização dessa forma dando o maior exemplo.

Pergunta: Qual é a produtividade dessa empresa? Novamente é difícil responder em números, mas com certeza é pelo menos 20% em média superior a situação anterior, isso mesmo 20% em média e sem grandes esforços.

Mas vale a pena ressaltar que o programa 5s não é auto-sustentável, requer disciplina e muita disciplina e para “criar” essa disciplina, nada melhor que auditorias constantes e de surpresa!

Dentre tantos benefícios do programa, é possível apontar alguns. Abaixo segue um breve descritivo de cada “S” e seus benefícios:

SEIRI – Senso de utilização

Separar o útil do desnecessário, mesmo que o desnecessário tenha um valor significativo.

Através disso é possível eliminar tudo que não possui utilidade e que possivelmente acarretará em algum tipo de problema.

Benefícios do SEIRI

-Liberação de espaço;

-Eliminação de erros na utilização de peças e dispositivos;

-Redução no tempo de procura de materiais;

-Diminuição de acidentes.

SEITON – Senso de ordenação

“Um lugar para cada coisa e cada coisa no seu lugar”

Este senso tem como objetivo colocar ou dispor objetos de forma correta, ou seja, deve se definir um lugar para as ferramentas de trabalho guardá-las e obedecer às regras, onde cada objeto tem que ter nome. Portanto, o senso de arrumação ou ordenação permite a localização dos objetos com maior facilidade, evitando perda de tempo com a procura. Como ponto de partida para a aplicação deste senso, deve-se averiguar com freqüência a utilização dos objetos, definindo o que deve ser descartado, e o que deve ser mantido como itens reservas, o que deve ser guardado em locais distantes, o que deve ser guardado no local de trabalho e finalmente, o que deve ser colocado sempre à disposição.

Benefícios do SEITON

-Ferramentas mais usadas ficam mais próximas do local de trabalho;

-Perde-se menos tempo procurando ferramentas;

-Facilidade de se identificar o desaparecimento de ferramentas;

-Ambiente de trabalho mais organizado.

SEISO – Senso de limpeza

Este senso significa ter um procedimento para manter o local de trabalho sempre limpo através da identificação e neutralização das fontes de sujeira.

Para produzir com qualidade é fundamental que o ambiente de trabalho seja agradável, para isso é de suma importância manter as máquinas e ferramentas sempre limpas. Além do bem estar causado pela limpeza a impressão causada a clientes e fornecedores será melhorada ocasionando uma boa impressão da organização. Portanto, o programa encara a questão da limpeza, tanto no seu real significado, como na questão da inspeção através dela.

Benefícios do SEISO

-Contribui para a saúde das pessoas;

-Auxilia na prevenção de acidentes;

-Ambiente menos propício a gerar desgastes de máquinas;

-Facilita a manutenção;

-Boa impressão à clientes e visitantes;

-Aumento da vida útil dos equipamentos.

SEIKETSU – Senso de padronização

Significa ter um padrão visual de organização e distribuição de recursos pela fábrica, de acordo com atributos-chave para a empresa. Basicamente, o objetivo deste senso é manter os três sensos anteriores, utilização, ordenação e limpeza.

Este item inclui outras considerações, tais como cores, formas, iluminação, ventilação, calor, vestuário, higiene pessoal e tudo o que causar a impressão de limpeza. É destacado disso tudo, o gerenciamento das cores, desde as paredes do ambiente até a cor dos uniformes dos funcionários. Além disso, o gerenciamento visual, que consiste na análise crítica de tudo que é perceptível ao olho humano e a criatividade para a implantação de técnicas que tornem o ambiente de trabalho mais agradável, são fundamentais para a introdução deste senso.

Benefícios do SEIKETSU

-Melhoria visual;

-Padronização dos processos;

-Melhoria do ambiente;

-Mudança no comportamento de hábitos;

-Incremento de eficiência;

SHITSUKE – Senso da autodisciplina

Significa seguir a disciplina dos 4 primeiros S´s. Significa também seguir as ordens, e ter ética no trabalho.

Este senso é o mais difícil de ser implantado, pois requer uma mudança comportamental de todos na organização.

A execução das tarefas deve ser da maneira como realmente foram determinadas. Este senso destaca a criação de um ambiente de trabalho agradável e que todos os funcionários desenvolvam bons hábitos. Disciplina não é punição ou submissão às regras existentes, e sim atitudes que irão ajudar as pessoas a tornarem-se melhor.

Benefícios do SHITSUKE

-Todos assumem a responsabilidade;

-Detecção precoce das anormalidades;

-Motivação profissional;

-Delegação de autoridade e responsabilidade;

-Respeito ao ser humano;

-Respeito a hierarquia.

Para finalizar são apresentadas algumas fotos de situações reais, essas fotos foram tiradas por mim durante uma semana kaizen. Obtivemos resultados expressivos de redução no tempo de setup, claro que não foi apenas a aplicação do 5s, mas esse foi fator determinante para a redução dos tempos de setup em 80%!

Foto 1 - Situação anterior

  

Foto 2 - Onde está a chave para soltar o inserto?

Foto 3 - brocas e outras ferramentas desorganizadas

Veja como ficaram dispostas as ferramentas depois do 5s. Um quadro para cada máquina CNC

As brocas após a implantação da melhoria. Agora, são controladas via Kanban

Pequenas melhorias, grandes passos! 

O programa 5s é uma ferramenta indispensável em qualquer meio!

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Mapeamento do fluxo de valor

As empresas que desejam iniciar a implantação do sistema lean e consequentemente a filosofia da mentalidade enxuta devem antes de qualquer coisa entender o que é valor para seu cliente.

Devemos lembrar que o valor sempre é definido pelo cliente e nunca pela empresa que está fornecendo o produto, pois, valor é a percepção do grau de satisfação do cliente ou as partes interessadas em um determinado produto.

A produção de valor para o cliente segue uma série de etapas até ser concluído, podemos entender essa série de etapas como cadeia produtiva, nessa cadeia é possível identificar três tipos de tarefas: tarefas que agregam valor, tarefas que não agregam valor e tarefas que não agregam valor, mas são necessárias.

Quando visitamos uma empresa nos deparamos com tecnologia de ponta, engenheiros de processo ou técnicos de processo tentanto eliminar segundos na produção de um determinado item, a fim de aumentar a produtividade ou "reduzir" os custos de produção e no mesmo instante que nos deparamos com tal situação, podemos perceber com um simples olhar "enxuto" uma quantidade significativa de materiais em processo, peças "estocadas" em processo aguardando a próxima operação, ou seja, um W.I.P (work in process) elevado, que sugere uma série de desperdícios. Não sendo suficiente o esforço contínuo dos processistas para reduzir os custos, as empresas a realizam investimentos com uma ordem de grandeza significativa, que geralmente são equipamentos de alta tecnologia e que com certeza melhoram os processos individuais, reduzindo o tempo de produção (tempo em que há agregação de valor), ou até mesmo redução no quadro de funcionários devido a automação do processo. A melhoria dos processos individuais é importante também, mas as empresas devem atentar-se as atividades que não agregam valor. A redução nos tempos de produção melhoram de certa forma o desempenho das organizações e promovem uma "certa redução de custos", mas não o suficiente para satisfazer suas necessidades e a de seus clientes. Essas reduções tímidas não são nada comparadas as reduções obtidas quando as atividades que não agregam valor são eliminadas ou minimizadas, o importante é atacar essas atividades, mas para isso, é necessário identificar onde estão essas atividades.

No livro "A mentalidade enxuta nas empresas" de Womack e Jones é citado 5 etapas para a transformação enxuta de uma orgnanização, sendo elas:

Encontrar um agente de mundança e um sensei, aproveitar ou criar uma crise que faça com que motive a ação na organização, escolher algo que chame a atenção, algo que seja uma vitrine para começar eliminar de forma rápida o desperdício (atividades que não agregam valor), dessa forma fica mais fácil mostrar que pode-se ganhar muito em um curto espaço de tempo e conseqüentemente torna-se motivador, mas a etapa mais importante segundo Womak e Jones é o mapeamento do fluxo de valor. Não existe ferramenta mais simples e objetiva do que o mapeamento do fluxo de valor. Somente pelo mapeamento do fluxo de valor é possível enxergar o processo do produto de maneira mais ampla e dessa forma identificar os desperdícios que deverão ser eliminados no mapa futuro. Um dado estatístico, mostra que em média, 95% das atividades na produção de um produto não agregam valor!

No livro "O modelo Toyota - manual prático de aplicação", Liker e Meier citam a ferramenta na sua origem, ou seja, na própria Toyota onde Ohno criou a uma divisão a OMCD (Operation management consulting division) para disseminar os princípios do STP em toda a fábrica e nos fornecedores da Toyota. Nessa divisão os funcionários aprendiam na prática e é isso que sugerem os autores, assim como  Rother, Shook e outros.

Para a elaboração do mapa do fluxo de valor, não existe uma forma mágica, é trabalho puro mesmo é mão na massa!

Pois bem, mas por onde começar?

Um ponto que requer muita atenção no processo de mapeamento do fluxo de valor, ressaltado na literatura e que realmente faz a diferença é nunca imaginar que atrás de um computador com um softwares específicos (Visio, Igrafx, entre outros) é possível mapear o fluxo de valor de qualquer produto, o software não ajudará em nada no momento da elaboração do mapa.

Antes de iniciar o mapeamento é necessário compreender e conhecer alguns dados básicos do processo :

O tempo de ciclo, lead time, disponibilidade efetiva do(s) equipamento(s), tamanho dos lotes de produção, número de operadores disponíveis e variações do produto.

Um erro muito comum ao iniciar o mapeamento do fluxo de valor e querer mapear todo o processo produtivo da empresa, o profissional pode até conseguir, mas com certeza o mapeamento não sairá do papel. O ideal é separar as famílias de produto e iniciar o mapeamento pela família que é “o carro chefe da empresa”.

Feito a análise da família do produto “best seller” é hora de ir ao chão de fábrica equipado com a papel, prancheta, lápis, borracha e cronometro (nunca se basear no tempo padrão das operações). O início do processo de mapeamento do fluxo de valor se da na expedição do produto passando ponto a ponto até chegar ao início da produção do produto, isso mesmo, o processo é iniciado do fim para o começo, dessa forma conseguimos “enxergar” o fluxo em uma visão mais próxima do que o cliente enxergaria.

O objetivo aqui não é ensinar a "fazer" um mapa do fluxo de valor, mesmo porque para aprender a mapear o fluxo de valor, como dito, não há outra forma, é fazer! Mas, algumas dicas retiradas da literatura e que realmente funcionam servem como base para o início do trabalho.

1- A regra no mapeamento do fluxo de valor é que o mapa do estado futuro deve ser facilitado por alguém com bons conhecimentos no sistema enxuto.

2- O mapa do estado atual serve somente como base para o mapa do estado futuro. Não devemos nos entusiasmar quando enxergamos as perdas, pois assim tendemos a ataca-las imediatamente esquecendo o verdadeiro propósito do mapa que é a representação do que se tenta idealizar para o processo.

3- Não devemos exagerar nos detalhes do mapa, querer enriquecer o mapa com detalhes em demasia, pode acarretar num trabalho de baixa qualidade.

4- O maior objetivo do mapeamento do fluxo de valor, é colocar em prática o que foi proposto no mapa futuro, no livro "aprendendo a enxergar" , fala da importância do desenvolvimento de um plano de ação para colocar em prática o proposto, mas muitas vezes isso é ignorado e então o mapa vira apenas mais um quadro de parede!

5- Outro erro muito comum, é o profissional mapear o fluxo de valor e "engaveta-lo" isso ocorre por exemplo quando concluímos um treinamento e estamos ansiosos para por em prática o que aprendemos. O momento ideal para mapear o fluxo de valor é quando vamos realmente utiliza-lo.

6- Faça um mapa e implante as melhorias, faça o outro e trabalhe na sua implantação e assim sucessivamente.

7- O mapeamento deve ser liderado pelo gerente da planta ou diretor e esse deve se dedicar integralmente ao processo de transformação enxuta da empresa

8- Não acredite que depois de implantado as melhorias propostas no mapa futuro o trabalho terminou, esse é apenas o início do trabalho, caso não tenha uma sequencia o trabalho iniciado, logo o processo voltará a ser um "foco" de desperdício e tudo que foi feito será perdido.

Um excelente livro para quem quer se aprodundar no assunto é o Aprendendo a enxergar, nesse pequeno, porém rico livro é possível entender com um pouco mais de profundidade o assunto.

Outra fonte que pode ser consultada é o youtube, tente pesquisar por value stream mapping e não por mapeamento do fluxo de valor, pois infelizmente no Brasil ainda não temos muito material disponível.

Nesse link é possível encontrar dezenas de videos sobre mapeamento do fluxo de valor, não assisti a todos, mas tem bons videos.

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Cálculos de usinagem no celular

Em 2007 a Coromant, divisão de ferramentas da Sandvik lançou a cutting data calculator,

calculadora com as principais fórmulas utilizadas na área de usinagem e sucessora da Sandvik Coromant 842S.  A calculadora possui funções para cálculos de torneamento, fresamento e furação. É muito simples de ser utilizada e muito útil no dia a dia de quem trabalha com usinagem.
Os cálculos que são possíveis de serem realizados na calculadora e suas variáveis são:

Torneamento:

Velocidade de corte
Rotação do eixo árvore
Quantidade de remoção de material
Tempo de corte
Potência líquida
Espessura média do cavaco
Espessura máxima do cavaco

Fresamento:

Velocidade de corte (vc) m/min 
Rotação do eixo (n): rpm 
Velocidade de avanço (vf): mm/min 
Potência do corte para remoção dos cavacos (Pc): kW 
Taxa da remoção do metal (Q): cm³/min 
Torque do corte (Mc):

Furação:

Potência líquida (Pc):  kW   
Força de avanço (Ff):  N   
Torque (Mc):  Nm   
Taxa da remoção do metal (Q):  cm³/min   
Tempo de corte por furo (t):

As funções são basicamente as mesmas encontradas no módulo de dados de corte da própria empresa e pode ser acessado em ( módulo de dados de corte ).
Possuo a calculadora e afirmo que é muito boa e útil, infelizmente, muitos profissionais da área não possuem essa calculadora, digo isso, pois, para eu conseguir a minha foi muito difícil.
Com os avanços tecnológicos, os celulares passaram a vir com sistemas operacionais e com isso estão surgindo softwares específicos para serem instalados nos smartphones e um dos aplicativos lançados recentemente é Free Machining Calculator App da própria Sandvik que é free e pode ser baixado através dos links http://www.androidzoom.com/android_developer/sandvik-coromant_kmbg.html para android e para iphone em http://itunes.apple.com/us/app/sandvik-coromant-machining/id389011280?mt=8 esses links não baixam diretamente o software, o usuário é redirecionado para outro site que disponibiliza o arquivo.
A empresa ainda, disponibiliza um pequeno video de demontração no youtube com 57seg de duração.


Ainda não sei se as funções do software (calculadora) são as mesmas da calculadora disponibilizada pela empresa. Me parece que é um pouco mais completo o software do que a calculadora.
Outro software para usinagem também é disponibilizado pela Iscar apenas para Iphone como mostra o video
abaixo . É muito similar ao ITA (funciona muito bem no IE8) http://www.iscar.com/ITA/MainPage.aspx
Para quem trabalha com usinagem e possui smartphone com o android instalado, ou Iphone vale a pena fazer o download dos aplicativos e experimentar!

Uma observação!

Trabalhar com o celular não é mais uma tendência e sim uma realidade, um bom exemplo disso pode ser visto em ( motorola ATRIX 4G )!"

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Estudo de tempos e métodos

O estudo de tempos e métodos torna-se cada dia mais importante nas organizações, sejam elas de qualquer natureza.

Qualquer trabalho realizado necessariamente demanda certo tempo e um método formal para executá-lo.

Quando um trabalho é executado com um método informal, corre-se o risco de não ser o melhor método, ou supondo que seja, dificilmente será executado da mesma forma uma segunda vez, o que pode demandar maior de tempo de execução acarretando diversos inconvenientes para a organização como: aumento de custos, atrasos na produção, compras indevidas, perda de qualidade no produto, desperdício e assim sucessivamente.

O estudo de tempos e métodos pode ser definido como o estudo de um sistema que possui pontos identificáveis de entrada – transformação – saída, estabelecendo padrões que facilitam as tomadas de decisões, favorecendo o incremento da produtividade e ainda prove informações de tempos, para analisar e decidir sobre qual o melhor método a ser utilizado nos trabalhos de produção.

O estudo de tempo-padrão, definido como o processo de determinação do tempo necessário para a execução, em condições padronizadas dos trabalhos produtivos, necessita sempre de especificações prévia do método empregado para essa execução, o qual deve ter sido submetido a um estudo de métodos.

Os princípios e técnicas do estudo de métodos são universais, valendo para qualquer atividades que envolva o trabalho humano, assim, podem ser estudados, como realmente já o tem sido, os serviços de lavoura, lojas, bancos, hotéis, hospitais etc.

Esta diversidade e grande extensão do campo de aplicação do estudo de métodos se explica: Há sempre variação de matérias primas, equipamentos, local de trabalho, etc, no entanto, o trabalho humano é sempre composto de combinações diversas dos mesmos movimentos fundamentais.

Portanto, a forma de estudar este trabalho humano, através de sua decomposição de elementos fundamentais, poderá ser sempre a mesma, independente do objetivo do trabalho ou do produto que está sendo produzido.

O conceito de "melhor método" depende de cada trabalho em  cada situação particular.

Não significa obrigatoriamente "o mais econômico", podendo fatores não econômicos intervir consideravelmente na decisão sobre qual é a melhor entre diversas alternativas de execução de um trabalho.

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Sistema toyota de produção - parte II

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Sistema toyota de produção - parte I

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Padronizar para otimizar os processos

Não é raro encontrarmos empresas com a falta de padronização dos processos, e quando digo processos, não estou me referindo apenas aos processos de produção, falta até mesmo padronização nos processos organizacionais para a elaboração dos processos de produção, ou seja, cada técnico ou engenheiro desenvolve o processo segundo seu ponto de vista, conhecimento acadêmico e experiência. Não que o profissional esteja errado, mas tal prática pode acarretar inúmeros problemas para a produção de um determinado item ou bem e consequentemente gerar desperdícios.

A otmização de processos, pode até mesmo ser encarada como um “retrabalho” de processos, salvo os processos que necessitaram ser revistos por mudança de tecnologia.

Toda otimização de processo é baseada em três critérios, sendo eles:

- Máxima produção (MP);

- Máxima taxa de retorno (MTR);

- Mínimo custo (MC).

Isso é uma verdade, qualquer empresa quer ter seus processos maximizando os dois primeiros e reduzindo o último.

Essas três variáreis por sua vez, contemplam uma série de outras variáveis e que devem ser investigadas no instante da elaboração e ou otimização do processo.

Tomemos como exemplo o tempo de usinagem que é dado pela equação T = L / (n * f) , onde T= tempo de usinagem, L = comprimento a ser usinado, n= número de rotações por minuto e f= avanço de usinagem, para se ter uma idéia da complexidade de minimizar o tempo de usinagem, as variáveis L, n e f dependem de acordo com Gideon Halevi de 30 diferentes variáveis tornando a solução complexa. Da mesma forma é o trabalho para otimizar o processo para atingir níveis aceitáveis MP, MTR e MC.

Um fator que é muito importante na elaboração de processos é o agrupamento

de peças por similaridades, sejam de materiais, ferramentas, seqüênciamento e assim por diante.

O ideal em uma engenharia de processos é que seja criado procedimentos para a elaboração de processos, que seja estabelecida uma regra comum, que o “leque” de ferramentas seja o mais enxuto possível e que suas variáveis como avanço, velocidade de corte e profundidades sejam tabelados para que todos adotem os mesmos valores, dessa forma todo o processo de produção irá ganhar, pois, todos os envolvidos estarão familiarizados com os processos, ferramentas, velocidades, avanços, entre outras variáveis e isso torna o trabalho mais rápido acarretando ganhos de produtividade tanto para a engenharia de processos quanto para a produção.

No próximo post, apresentarei idéias de como iniciar o trabalho para a padronização dos processos de produção.

http://kleberfurlani.com

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