Processos e manufatura

5’s: aumento de produtividade com simplicidade

2011-02-25T16:02:00.000-08:00

Venho novamente dizer em poucas palavras sobre mais uma ferramenta utilizada na produção enxuta.

No último post sobre o mapeamento do fluxo de valor, citei a busca incansável das empresas por aumento de produtividade, onde se podem notar investimentos significativos em equipamentos de última geração que reduzem o tempo em que se está agregando valor ao produto, mas e o tempo que não agrega valor?

Uma ferramenta utilizada na produção enxuta muito eficiente e eficaz, que gera excelentes resultados para a organização é o programa 5’s. Esse programa segundo consta na literatura foi desenvolvido por Kaouru Ishikawa no Japão em 1950, o programa ganhou força possivelmente devido a necessidade de reorganizar uma nação reduzida após a derrota na segunda guerra mundial. Neste período o programa já demonstrava sua eficácia, tornando-o uma poderosa aliada de aumento da produtividade.

O programa 5s foi oficialmente lançado no Brasil em 1991 graças aos esforços dos pesquisadores da escola de engenharia da Universidade Federal de Minas Gerais.

Mas, mesmo com relatos históricos diversos trabalhos acadêmicos, livros, periódicos, entre outros publicados sobre o tema e todo o seu potencial, muitas empresas ainda relutam em utilizá-lo, acreditando que o 5s é apenas mais uma “moda antiga” que não serve para o mundo ocidental, porém, a verdade é outra, o que de fato ocorre é a má utilização ou implantação do programa o que acaba gerando esse descrédito.

“Difícil não é fazer, mas sim manter”

Imagine o seguinte, a empresa mantém:

Ferramentas desorganizadas, ambiente sujo, excesso de ferramentas e ou material de trabalho, funcionários desmotivados, trabalho sem padrão, a alta direção da empresa não mostra comprometimento e ou envolvimento com o trabalho.

Qual é a produtividade dessa empresa? Difícil responder em números, mas com certeza é baixa.

Porém, na mesma organização é feito um trabalho que resulta em:

Manter apenas o necessário para que o trabalho seja feito, esse necessário está sempre organizado, arrumado, limpo, a forma de trabalho está padronizada e os funcionários da organização são disciplinados e ainda a alta direção da empresa compromete-se em manter a organização dessa forma dando o maior exemplo.

Pergunta: Qual é a produtividade dessa empresa? Novamente é difícil responder em números, mas com certeza é pelo menos 20% em média superior a situação anterior, isso mesmo 20% em média e sem grandes esforços.

Mas vale a pena ressaltar que o programa 5s não é auto-sustentável, requer disciplina e muita disciplina e para “criar” essa disciplina, nada melhor que auditorias constantes e de surpresa!

Dentre tantos benefícios do programa, é possível apontar alguns. Abaixo segue um breve descritivo de cada “S” e seus benefícios:

SEIRI – Senso de utilização

Separar o útil do desnecessário, mesmo que o desnecessário tenha um valor significativo.

Através disso é possível eliminar tudo que não possui utilidade e que possivelmente acarretará em algum tipo de problema.

Benefícios do SEIRI

-Liberação de espaço;

-Eliminação de erros na utilização de peças e dispositivos;

-Redução no tempo de procura de materiais;

-Diminuição de acidentes.

SEITON – Senso de ordenação

“Um lugar para cada coisa e cada coisa no seu lugar”

Este senso tem como objetivo colocar ou dispor objetos de forma correta, ou seja, deve se definir um lugar para as ferramentas de trabalho guardá-las e obedecer às regras, onde cada objeto tem que ter nome. Portanto, o senso de arrumação ou ordenação permite a localização dos objetos com maior facilidade, evitando perda de tempo com a procura. Como ponto de partida para a aplicação deste senso, deve-se averiguar com freqüência a utilização dos objetos, definindo o que deve ser descartado, e o que deve ser mantido como itens reservas, o que deve ser guardado em locais distantes, o que deve ser guardado no local de trabalho e finalmente, o que deve ser colocado sempre à disposição.

Benefícios do SEITON

-Ferramentas mais usadas ficam mais próximas do local de trabalho;

-Perde-se menos tempo procurando ferramentas;

-Facilidade de se identificar o desaparecimento de ferramentas;

-Ambiente de trabalho mais organizado.

SEISO – Senso de limpeza

Este senso significa ter um procedimento para manter o local de trabalho sempre limpo através da identificação e neutralização das fontes de sujeira.

Para produzir com qualidade é fundamental que o ambiente de trabalho seja agradável, para isso é de suma importância manter as máquinas e ferramentas sempre limpas. Além do bem estar causado pela limpeza a impressão causada a clientes e fornecedores será melhorada ocasionando uma boa impressão da organização. Portanto, o programa encara a questão da limpeza, tanto no seu real significado, como na questão da inspeção através dela.

Benefícios do SEISO

-Contribui para a saúde das pessoas;

-Auxilia na prevenção de acidentes;

-Ambiente menos propício a gerar desgastes de máquinas;

-Facilita a manutenção;

-Boa impressão à clientes e visitantes;

-Aumento da vida útil dos equipamentos.

SEIKETSU – Senso de padronização

Significa ter um padrão visual de organização e distribuição de recursos pela fábrica, de acordo com atributos-chave para a empresa. Basicamente, o objetivo deste senso é manter os três sensos anteriores, utilização, ordenação e limpeza.

Este item inclui outras considerações, tais como cores, formas, iluminação, ventilação, calor, vestuário, higiene pessoal e tudo o que causar a impressão de limpeza. É destacado disso tudo, o gerenciamento das cores, desde as paredes do ambiente até a cor dos uniformes dos funcionários. Além disso, o gerenciamento visual, que consiste na análise crítica de tudo que é perceptível ao olho humano e a criatividade para a implantação de técnicas que tornem o ambiente de trabalho mais agradável, são fundamentais para a introdução deste senso.

Benefícios do SEIKETSU

-Melhoria visual;

-Padronização dos processos;

-Melhoria do ambiente;

-Mudança no comportamento de hábitos;

-Incremento de eficiência;

SHITSUKE – Senso da autodisciplina

Significa seguir a disciplina dos 4 primeiros S´s. Significa também seguir as ordens, e ter ética no trabalho.

Este senso é o mais difícil de ser implantado, pois requer uma mudança comportamental de todos na organização.

A execução das tarefas deve ser da maneira como realmente foram determinadas. Este senso destaca a criação de um ambiente de trabalho agradável e que todos os funcionários desenvolvam bons hábitos. Disciplina não é punição ou submissão às regras existentes, e sim atitudes que irão ajudar as pessoas a tornarem-se melhor.

Benefícios do SHITSUKE

-Todos assumem a responsabilidade;

-Detecção precoce das anormalidades;

-Motivação profissional;

-Delegação de autoridade e responsabilidade;

-Respeito ao ser humano;

-Respeito a hierarquia.

Para finalizar são apresentadas algumas fotos de situações reais, essas fotos foram tiradas por mim durante uma semana kaizen. Obtivemos resultados expressivos de redução no tempo de setup, claro que não foi apenas a aplicação do 5s, mas esse foi fator determinante para a redução dos tempos de setup em 80%!

Foto 1 - Situação anterior

Foto 2 - Onde está a chave para soltar o inserto?

Foto 3 - brocas e outras ferramentas desorganizadas

Veja como ficaram dispostas as ferramentas depois do 5s. Um quadro para cada máquina CNC

As brocas após a implantação da melhoria. Agora, são controladas via Kanban

Pequenas melhorias, grandes passos!

O programa 5s é uma ferramenta indispensável em qualquer meio!

Mapeamento do fluxo de valor

2011-01-29T15:00:00.000-08:00

As empresas que desejam iniciar a implantação do sistema lean e consequentemente a filosofia da mentalidade enxuta devem antes de qualquer coisa entender o que é valor para seu cliente.

Devemos lembrar que o valor sempre é definido pelo cliente e nunca pela empresa que está fornecendo o produto, pois, valor é a percepção do grau de satisfação do cliente ou as partes interessadas em um determinado produto.

A produção de valor para o cliente segue uma série de etapas até ser concluído, podemos entender essa série de etapas como cadeia produtiva, nessa cadeia é possível identificar três tipos de tarefas: tarefas que agregam valor, tarefas que não agregam valor e tarefas que não agregam valor, mas são necessárias.

Quando visitamos uma empresa nos deparamos com tecnologia de ponta, engenheiros de processo ou técnicos de processo tentanto eliminar segundos na produção de um determinado item, a fim de aumentar a produtividade ou "reduzir" os custos de produção e no mesmo instante que nos deparamos com tal situação, podemos perceber com um simples olhar "enxuto" uma quantidade significativa de materiais em processo, peças "estocadas" em processo aguardando a próxima operação, ou seja, um W.I.P (work in process) elevado, que sugere uma série de desperdícios. Não sendo suficiente o esforço contínuo dos processistas para reduzir os custos, as empresas a realizam investimentos com uma ordem de grandeza significativa, que geralmente são equipamentos de alta tecnologia e que com certeza melhoram os processos individuais, reduzindo o tempo de produção (tempo em que há agregação de valor), ou até mesmo redução no quadro de funcionários devido a automação do processo. A melhoria dos processos individuais é importante também, mas as empresas devem atentar-se as atividades que não agregam valor. A redução nos tempos de produção melhoram de certa forma o desempenho das organizações e promovem uma "certa redução de custos", mas não o suficiente para satisfazer suas necessidades e a de seus clientes. Essas reduções tímidas não são nada comparadas as reduções obtidas quando as atividades que não agregam valor são eliminadas ou minimizadas, o importante é atacar essas atividades, mas para isso, é necessário identificar onde estão essas atividades.

No livro "A mentalidade enxuta nas empresas" de Womack e Jones é citado 5 etapas para a transformação enxuta de uma orgnanização, sendo elas:

Encontrar um agente de mundança e um sensei , aproveitar ou criar uma crise que faça com que motive a ação na organização, escolher algo que chame a atenção, algo que seja uma vitrine para começar eliminar de forma rápida o desperdício (atividades que não agregam valor), dessa forma fica mais fácil mostrar que pode-se ganhar muito em um curto espaço de tempo e conseqüentemente torna-se motivador, mas a etapa mais importante segundo Womak e Jones é o mapeamento do fluxo de valor. Não existe ferramenta mais simples e objetiva do que o mapeamento do fluxo de valor. Somente pelo mapeamento do fluxo de valor é possível enxergar o processo do produto de maneira mais ampla e dessa forma identificar os desperdícios que deverão ser eliminados no mapa futuro. Um dado estatístico, mostra que em média, 95% das atividades na produção de um produto não agregam valor!

No livro "O modelo Toyota - manual prático de aplicação", Liker e Meier citam a ferramenta na sua origem, ou seja, na própria Toyota onde Ohno criou a uma divisão a OMCD (Operation management consulting division) para disseminar os princípios do STP em toda a fábrica e nos fornecedores da Toyota. Nessa divisão os funcionários aprendiam na prática e é isso que sugerem os autores, assim como Rother, Shook e outros.

Para a elaboração do mapa do fluxo de valor, não existe uma forma mágica, é trabalho puro mesmo é mão na massa!

Pois bem, mas por onde começar?

Um ponto que requer muita atenção no processo de mapeamento do fluxo de valor, ressaltado na literatura e que realmente faz a diferença é nunca imaginar que atrás de um computador com um softwares específicos (Visio, Igrafx, entre outros) é possível mapear o fluxo de valor de qualquer produto, o software não ajudará em nada no momento da elaboração do mapa.

Antes de iniciar o mapeamento é necessário compreender e conhecer alguns dados básicos do processo :

O tempo de ciclo, lead time, disponibilidade efetiva do(s) equipamento(s), tamanho dos lotes de produção, número de operadores disponíveis e variações do produto.

Um erro muito comum ao iniciar o mapeamento do fluxo de valor e querer mapear todo o processo produtivo da empresa, o profissional pode até conseguir, mas com certeza o mapeamento não sairá do papel. O ideal é separar as famílias de produto e iniciar o mapeamento pela família que é “o carro chefe da empresa”.

Feito a análise da família do produto “best seller” é hora de ir ao chão de fábrica equipado com a papel, prancheta, lápis, borracha e cronometro (nunca se basear no tempo padrão das operações). O início do processo de mapeamento do fluxo de valor se da na expedição do produto passando ponto a ponto até chegar ao início da produção do produto, isso mesmo, o processo é iniciado do fim para o começo, dessa forma conseguimos “enxergar” o fluxo em uma visão mais próxima do que o cliente enxergaria.

O objetivo aqui não é ensinar a "fazer" um mapa do fluxo de valor, mesmo porque para aprender a mapear o fluxo de valor, como dito, não há outra forma, é fazer! Mas, algumas dicas retiradas da literatura e que realmente funcionam servem como base para o início do trabalho.

1- A regra no mapeamento do fluxo de valor é que o mapa do estado futuro deve ser facilitado por alguém com bons conhecimentos no sistema enxuto.

2- O mapa do estado atual serve somente como base para o mapa do estado futuro. Não devemos nos entusiasmar quando enxergamos as perdas, pois assim tendemos a ataca-las imediatamente esquecendo o verdadeiro propósito do mapa que é a representação do que se tenta idealizar para o processo.

3- Não devemos exagerar nos detalhes do mapa, querer enriquecer o mapa com detalhes em demasia, pode acarretar num trabalho de baixa qualidade.

4- O maior objetivo do mapeamento do fluxo de valor, é colocar em prática o que foi proposto no mapa futuro, no livro "aprendendo a enxergar" , fala da importância do desenvolvimento de um plano de ação para colocar em prática o proposto, mas muitas vezes isso é ignorado e então o mapa vira apenas mais um quadro de parede!

5- Outro erro muito comum, é o profissional mapear o fluxo de valor e "engaveta-lo" isso ocorre por exemplo quando concluímos um treinamento e estamos ansiosos para por em prática o que aprendemos. O momento ideal para mapear o fluxo de valor é quando vamos realmente utiliza-lo.

6- Faça um mapa e implante as melhorias, faça o outro e trabalhe na sua implantação e assim sucessivamente.

7- O mapeamento deve ser liderado pelo gerente da planta ou diretor e esse deve se dedicar integralmente ao processo de transformação enxuta da empresa

8- Não acredite que depois de implantado as melhorias propostas no mapa futuro o trabalho terminou, esse é apenas o início do trabalho, caso não tenha uma sequencia o trabalho iniciado, logo o processo voltará a ser um "foco" de desperdício e tudo que foi feito será perdido.

Um excelente livro para quem quer se aprodundar no assunto é o Aprendendo a enxergar, nesse pequeno, porém rico livro é possível entender com um pouco mais de profundidade o assunto.

Outra fonte que pode ser consultada é o youtube, tente pesquisar por value stream mapping e não por mapeamento do fluxo de valor, pois infelizmente no Brasil ainda não temos muito material disponível.

Nesse link é possível encontrar dezenas de videos sobre mapeamento do fluxo de valor, não assisti a todos, mas tem bons videos.

Cálculos de usinagem no celular

2011-01-17T06:01:00.000-08:00

Em 2007 a Coromant, divisão de ferramentas da Sandvik lançou a cutting data calculator,

calculadora com as principais fórmulas utilizadas na área de usinagem e sucessora da Sandvik Coromant 842S. A calculadora possui funções para cálculos de torneamento, fresamento e furação. É muito simples de ser utilizada e muito útil no dia a dia de quem trabalha com usinagem.
Os cálculos que são possíveis de serem realizados na calculadora e suas variáveis são:

Torneamento:

Velocidade de corte
Rotação do eixo árvore
Quantidade de remoção de material
Tempo de corte
Potência líquida
Espessura média do cavaco
Espessura máxima do cavaco

Fresamento:

Velocidade de corte (vc) m/min
Rotação do eixo (n): rpm
Velocidade de avanço (vf): mm/min
Potência do corte para remoção dos cavacos (Pc): kW
Taxa da remoção do metal (Q): cm³/min
Torque do corte (Mc):

Furação:

Potência líquida (Pc): kW
Força de avanço (Ff): N
Torque (Mc): Nm
Taxa da remoção do metal (Q): cm³/min
Tempo de corte por furo (t):

As funções são basicamente as mesmas encontradas no módulo de dados de corte da própria empresa e pode ser acessado em ( módulo de dados de corte ).
Possuo a calculadora e afirmo que é muito boa e útil, infelizmente, muitos profissionais da área não possuem essa calculadora, digo isso, pois, para eu conseguir a minha foi muito difícil.
Com os avanços tecnológicos, os celulares passaram a vir com sistemas operacionais e com isso estão surgindo softwares específicos para serem instalados nos smartphones e um dos aplicativos lançados recentemente é Free Machining Calculator App da própria Sandvik que é free e pode ser baixado através dos links http://www.androidzoom.com/android_developer/sandvik-coromant_kmbg.html para android e para iphone em http://itunes.apple.com/us/app/sandvik-coromant-machining/id389011280?mt=8 esses links não baixam diretamente o software, o usuário é redirecionado para outro site que disponibiliza o arquivo.
A empresa ainda, disponibiliza um pequeno video de demontração no youtube com 57seg de duração.

Ainda não sei se as funções do software (calculadora) são as mesmas da calculadora disponibilizada pela empresa. Me parece que é um pouco mais completo o software do que a calculadora.
Outro software para usinagem também é disponibilizado pela Iscar apenas para Iphone como mostra o video
abaixo . É muito similar ao ITA (funciona muito bem no IE8) http://www.iscar.com/ITA/MainPage.aspx
Para quem trabalha com usinagem e possui smartphone com o android instalado, ou Iphone vale a pena fazer o download dos aplicativos e experimentar!

Uma observação!

Trabalhar com o celular não é mais uma tendência e sim uma realidade, um bom exemplo disso pode ser visto em ( motorola ATRIX 4G )!"

Estudo de tempos e métodos

2011-01-10T00:01:00.003-08:00

O estudo de tempos e métodos torna-se cada dia mais importante nas organizações, sejam elas de qualquer natureza.

Qualquer trabalho realizado necessariamente demanda certo tempo e um método formal para executá-lo.

Quando um trabalho é executado com um método informal, corre-se o risco de não ser o melhor método, ou supondo que seja, dificilmente será executado da mesma forma uma segunda vez, o que pode demandar maior de tempo de execução acarretando diversos inconvenientes para a organização como: aumento de custos, atrasos na produção, compras indevidas, perda de qualidade no produto, desperdício e assim sucessivamente.

O estudo de tempos e métodos pode ser definido como o estudo de um sistema que possui pontos identificáveis de entrada – transformação – saída, estabelecendo padrões que facilitam as tomadas de decisões, favorecendo o incremento da produtividade e ainda prove informações de tempos, para analisar e decidir sobre qual o melhor método a ser utilizado nos trabalhos de produção.

O estudo de tempo-padrão, definido como o processo de determinação do tempo necessário para a execução, em condições padronizadas dos trabalhos produtivos, necessita sempre de especificações prévia do método empregado para essa execução, o qual deve ter sido submetido a um estudo de métodos.

Os princípios e técnicas do estudo de métodos são universais, valendo para qualquer atividades que envolva o trabalho humano, assim, podem ser estudados, como realmente já o tem sido, os serviços de lavoura, lojas, bancos, hotéis, hospitais etc.

Esta diversidade e grande extensão do campo de aplicação do estudo de métodos se explica: Há sempre variação de matérias primas, equipamentos, local de trabalho, etc, no entanto, o trabalho humano é sempre composto de combinações diversas dos mesmos movimentos fundamentais.

Portanto, a forma de estudar este trabalho humano, através de sua decomposição de elementos fundamentais, poderá ser sempre a mesma, independente do objetivo do trabalho ou do produto que está sendo produzido.

O conceito de "melhor método" depende de cada trabalho em cada situação particular.

Não significa obrigatoriamente "o mais econômico", podendo fatores não econômicos intervir consideravelmente na decisão sobre qual é a melhor entre diversas alternativas de execução de um trabalho.

Sistema toyota de produção - parte II

2010-06-01T02:04:00.003-07:00

Sistema toyota de produção - parte I

2010-05-29T02:10:00.003-07:00

Padronizar para otimizar os processos

2010-05-15T02:31:00.003-07:00

Não é raro encontrarmos empresas com a falta de padronização dos processos, e quando digo processos, não estou me referindo apenas aos processos de produção, falta até mesmo padronização nos processos organizacionais para a elaboração dos processos de produção, ou seja, cada técnico ou engenheiro desenvolve o processo segundo seu ponto de vista, conhecimento acadêmico e experiência. Não que o profissional esteja errado, mas tal prática pode acarretar inúmeros problemas para a produção de um determinado item ou bem e consequentemente gerar desperdícios.

A otmização de processos, pode até mesmo ser encarada como um “retrabalho” de processos, salvo os processos que necessitaram ser revistos por mudança de tecnologia.

Toda otimização de processo é baseada em três critérios, sendo eles:

- Máxima produção (MP);

- Máxima taxa de retorno (MTR);

- Mínimo custo (MC).

Isso é uma verdade, qualquer empresa quer ter seus processos maximizando os dois primeiros e reduzindo o último.

Essas três variáreis por sua vez, contemplam uma série de outras variáveis e que devem ser investigadas no instante da elaboração e ou otimização do processo.

Tomemos como exemplo o tempo de usinagem que é dado pela equação T = L / (n * f) , onde T= tempo de usinagem, L = comprimento a ser usinado, n= número de rotações por minuto e f= avanço de usinagem, para se ter uma idéia da complexidade de minimizar o tempo de usinagem, as variáveis L, n e f dependem de acordo com Gideon Halevi de 30 diferentes variáveis tornando a solução complexa. Da mesma forma é o trabalho para otimizar o processo para atingir níveis aceitáveis MP, MTR e MC.

Um fator que é muito importante na elaboração de processos é o agrupamento

de peças por similaridades, sejam de materiais, ferramentas, seqüênciamento e assim por diante.

O ideal em uma engenharia de processos é que seja criado procedimentos para a elaboração de processos, que seja estabelecida uma regra comum, que o “leque” de ferramentas seja o mais enxuto possível e que suas variáveis como avanço, velocidade de corte e profundidades sejam tabelados para que todos adotem os mesmos valores, dessa forma todo o processo de produção irá ganhar, pois, todos os envolvidos estarão familiarizados com os processos, ferramentas, velocidades, avanços, entre outras variáveis e isso torna o trabalho mais rápido acarretando ganhos de produtividade tanto para a engenharia de processos quanto para a produção.

No próximo post, apresentarei idéias de como iniciar o trabalho para a padronização dos processos de produção.

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idéias para otimizar os processos de produção

2010-04-05T02:27:00.003-07:00

Em uma das empresas que trabalhei, tínhamos um sério problema com os processos e programas que envolviam centro de usinagem, os problemas eram os mais variados possíveis o que ocasionava baixa produtividade nesses equipamentos, algo em torno de 20% e consequentemente os centros de usinagem eram o gargalo nessa fábrica.

Depois do trabalho realizado a produtividade desses equipamentos aumentou cerca de 50%, ou seja, saltou de 20% para 70%. Esse trabalho durou aproximadamente 3 meses e para o sucesso foi necessário o apoio estratégico, tático e operacional da empresa.

Como os problemas eram os mais variados possíveis e difíceis de serem identificados, foi decidido que seria feito uma “reengenharia” nos centros de usinagem e todos os processos dos itens que passavam por essas máquinas, para isso foi necessário o seguinte:

-Classificação ABC (demanda x custo) dos itens que passavam pelos centros de usinagem;

-Padronização das ferramentas utilizadas nos processos (reduzimos o total de ferramentas nos processos em 63%);

-Criação de “famílias de ferramentas” específicas para a produção dos itens da classificação ABC;

-Filmagem do setup na máquina. Essa etapa foi de suma importância, para identificar o principais desperdícios nesses equipamentos;

-Identificação e conversão do interno para setup externo;

-Padronização do método de preparação das máquinas;

-Redução das operações de ajustes de ferramentas e ou acessórios;

-Padronização dos calços e outros acessórios;

-Padronização dos sistemas de fixação das peças;

-Gestão visual nos equipamentos e aplicação dos 5s;

-Implantação do sistema kanban para os itens que eram processados nessas máquinas;

-Padronização dos programas das máquinas CNC e homologação dos mesmos em conjunto com os operadores da fábrica. Esse foi outro ponto muito importante, pois as estratégias de usinagem foram melhoradas e houve comum acordo entre técnicos e operadores dos centros de usinagem formando assim uma equipe homogênea.

Como resultado do trabalho, um setup que antes tinha um tempo médio de 75,15 mnc foi reduzido para 0,25 mnc, ou seja, setup de 15 minutos.

Toda mudança foi documentada e disposta em local de fácil visualização, todos os setups, elaboração de programas, homologações e outras tarefas relativas passaram a seguir um comportamento único permitindo assim identificar potenciais melhorias no processo.

As mudanças promoveram também uma alteração até mesmo de comportamento em todos os membros da equipe.

Esse trabalho estendeu-se para o restante da fábrica o que resultou em um aumento significativo de produtividade e consequentemente liberação de horas máquina permitindo o incremento de novos pedidos e novos clientes.

Claro e naturalmente que todo o projeto teve o apoio irrestrito como citado anteriormente da direção, gerencia, técnicos, engenheiros e operadores de máquina sem o apoio de todos, fatalmente o projeto daria errado. Em uma organização não são apenas máquinas, ferramentas e alta tecnologia, que fazem a diferença, é preciso comprometimento, respeito, persistência e paixão pelo trabalho, com a somatória de todos esses fatores não há como uma empresa ser improdutiva.

Resumindo: Elimine os desperdícios no processo e a empresa tornar-se-á produtiva!

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Boas práticas para elaborar processos de usinagem

2010-02-13T02:32:00.003-08:00

Processo, o que é processo?

Processo é uma série de atividades logicamente inter-relacionadas que quando executadas produzem resultados esperados. O processo é a maneira através da qual a empresa transforma insumos em resultados que visam atender as necessidades e expectativas dos Clientes.

Seleção dos processos de usinagem

Os processos de fabricação por usinagem são bastante flexíveis em termos de formatos e dimensões das peças.
O custo e o tempo necessários podem variar bastante.
Para mostrar essa afirmação dentre outras, Gideon Halevi realizou uma pesquisa em que foi solicitado a 37 processistas que elaborassem um plano de processo de fabricação para produzir uma peça com um furo Ø30 mm, comprimento de 30 mm, tolerância no diâmetro de ±0,15mm e rugosidade Ra=7,5. Os processistas sugeriram 12 diferentes planos, todos viáveis, mas com tempos de usinagem variando de 0,13 min a 1,3 min.
Isto ocorre, porque o processo proposto depende muito da experiência anterior, da criatividade de cada um e do conhecimento.
Parâmetros, restrições e decisões na elaboração do plano de processo.
O planejamento de processos de usinagem é um conjunto de tomadas de decisões com o objetivo de encontrar uma maneira eficiente, eficaz e produtiva para transformar uma determinada matéria-prima em produto acabado de modo que maximize a relação homem máquina da empresa.
Ao contrário do que possa parecer, a elaboração do processo não é elementar (1). Requer, além da própria experiência, uma série de conhecimentos específicos em máquinas, ferramentas, desenho mecânico, cálculos, ergonomia, química, estatística, conhecimentos administrativos, transporte e movimentação, contabilidade, planejamento, normas ambientais e assim por diante, porém isso pode variar de empresa para empresa, mas na essência a elaboração de um processo aceitável requer boa parte desses conhecimentos.
Não existe uma regra específica para a elaboração dos processos de usinagem, mas algumas variáveis básicas nunca devem ser esquecidas ou ignoradas, a análise dessas variáveis é um bom começo para a elaboração do processo.
O processista geralmente recebe o desenho e especificações do projeto e só então pode transformar o projeto em linguagem de manufatura. Os parametros de base recebidos pelo processista são:
- Geometria da peça;
- Matéria-prima;
- Exatidão dimensional;
- Acabamento superficial;
- Tolerâncias geométricas;
- Tratamentos térmicos e ou superficiais;
De posse dessas informações iniciais que comumente são dadas pelo projeto, o processista deve identificar, antes de iniciar o processo, quais são as restrições existentes. Abaixo são citadas as restrições básicas, podendo variar de situação para situação. – Especificações e resistência da peça;
- Máquinas disponíveis;
- Ferramentas disponíveis;
- Dispositivos de fixação disponíveis;
- Tecnologia disponível.
As restrições devem ser tecnológicas e independentes da seqüência de operações e máquinas escolhidas, como por exemplo, a relação entre a força de usinagem e a deflexão da peça, a deflexão permitida depende da tolerância dimensional e de forma, a relação entre avanço e acabamento superficial, e assim por diante.
De posse dessas informações pode-se então:
- Selecionar o tipo de processo;
- Selecionar a máquina;
- Selecionar o tipo de fixação;
- Selecionar as ferramentas;
- Detalhar as operações;
- Selecionar as trajetórias;
- Selecionar as condições de usinagem.
Vale ressaltar que existem premissas básicas para a elaboração dos processos de usinagem, porém a experiência e o conhecimento técnico serão de vital importância para um projeto de processo aceitável.
No próximo post falarei sobre as boas práticas para a otimização dos processos de usinagem.

(1) veja a reportagem “usinagem tipo exportação”

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Medição de desempenho: eficiência, eficácia e produtividade

2010-01-31T09:39:00.003-08:00

“Não se gerencia o que não se mede, não se mede o que não se define, não se define o que não se entende, não há sucesso no que não se gerencia.” Edward Deming.

A medição de desempenho esteve ligada as organizações desde o surgimento das teorias administrativas de Frederick Winslow Taylor , quando em 1898 trabalhando na Bethlehem Steel Works, conseguiu reduzir o número de funcionários nessa empresa de 600 homens para 140 homens, através de medições e estudos

Nigel Slack (1999, p.444) diz que “Antes que os gerentes de produção possam idealizar sua abordagem para o melhoramento de suas operações, eles precisam saber quão boa ela já é. A Urgência, direção de prioridades de melhoramento serão determinadas parcialmente pela identificação de se o atual desempenho de uma operação é julgado bom, ruim ou indiferente. Todas as operações produtivas, portanto, precisam de alguma forma de medida de desempenho, como pré-requisito para melhoramento.”

Para melhorar qualquer atividade e ou processos em uma organização é necessário que haja medição, mas como medir?

A resposta parece óbvia: utilizando indicadores, porém a tarefa de criar indicadores não é tão elementar quanto parece.

Antes de apresentar a definição de indicadores é importante ressaltar que a inferência científica é um dos elementos estruturais na gestão de qualquer organização, é neste elemento que são embasadas as decisões das organizações, as quais são baseadas no que é mensurável, perceptível, ou seja, fatos, dados e informações. Tachizawa; Scaico (2006, p.116).

Uma dentre tantas definições de indicadores me chamou a atenção, por ser uma definição clara e objetiva:

“Indicadores são procedimentos ou regras que associam práticas sociotécnicas a escalas, que descrevem hierarquias ou ordens de preferência nos estados do mundo”. Barbará (2006, p.295)

A análise destes procedimentos ou regras tem por objetivo retirar através das informações conclusões necessárias para apoiar a avaliação e a tomada de decisões em qualquer nível da organização, seja para melhoria das operações, análise da concorrência e ainda sendo úteis para elaborar previsões, relações de causa e efeito dentre outros.

No entanto, a utilização isolada de medidas desempenho não significa absolutamente nada. É impossível dizer que trinta mil peças produzidas em um mês é um bom resultado ou não, tudo depende das finalidades do processo, da estratégia da organização, do preço e do volume da sucata e assim por diante.

É nesse ponto que entram as definições de eficiência, eficácia e produtividade.

O entendimento de eficiência, eficácia e produtividade é de suma importância, pois o equívoco nas definições dessas três palavras pode acarretar sérios problemas às organizações. A seguir, são apresentadas diversas definições, extraídas da literatura.

“Eficiência: Relação entre o resultado alcançado e os recursos utilizados.”

Um processo pode ser eficiente, porém ineficaz e vice-versa.

A IATF (International Automotive Task Force) define eficiência e eficácia de forma clara e análoga.

“Eficácia – é quando o cliente seja interno ou externo “percebe” o resultado do indicador – Este indicador mede a eficácia do processo”.

“Eficiência – é quando o cliente externo ou interno “não percebe” o resultado do indicador – Este indicador mede a eficiência do processo”.

Tachizawa; Scaico (2006, p.20) definem eficiência como sendo a necessidade “em otimizar os recursos e melhorar a qualidade dos processos na obtenção dos produtos”. (produto ÷ recursos consumidos), e eficácia é segundo a ótica dos autores “como a preocupação em conseguir o maior valor possível para o produto junto ao mercado”. (valor conseguido ÷ produto obtido).

O critério da eficiência na produção possui dois componentes, sendo o primeiro o componente físico que tem como objetivo a redução de desperdício e o segundo componente econômico que tem como objetivo avaliar a melhor relação entre os recursos empregados e resultados gerados no ponto de vista financeiro.

(TOLEDO, 2007, p.35) diz que “a eficiência na indústria está relacionada ao trabalho da máquina, seu bom ou mal aproveitamento, depende de seus fornecedores diretos como: Engenharia de projetos, engenharia de processos, suprimentos, planejamento, manutenção, dentre outros”.

O mesmo autor diz que: produtividade é a relação entre o que se produz e o que deveria ser produzido descontando-se as horas inativas (horas que o equipamento ou recurso ficaram inativos em função de outros departamentos) do total de tempo que deveria ser produzido.

Se tomarmos como premissas as definições apresentadas as empresas devem medir a eficiência a produtividade e a eficácia, pois assim terão informações e parâmetros para atingir a excelência em gestão, aumentando seus ganhos, diminuindo seus custos e satisfazendo seus clientes, porém a empresa deve ter cuidado para não efetuar medições em excesso que pode gerar informações em excesso e que de nada servirão para melhoria de suas atividades.

Melhorar todos os processos da empresa para reduzir, por exemplo, o lead time produtivo: Eficiência.

Melhorar o aproveitamento isolado dos recursos ou células: Produtividade.

Melhorar a percepção dos clientes internos ou externos para com os indicadores: Eficácia.

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Tempo padrão

2009-12-16T06:39:00.003-08:00

Como citado no post anterior o emprego das ferramentas da produção enxuta é uma alternativa inquestionável para qualquer empresa e que gera resultados fantásticos, porém, essas ferramentas e sistemas de produção foram implantados com sucesso em grande parte das grandes indústrias, e outras pequenas e médias organizações usufruem da potencialidade dessas, mas não raro encontrarmos indústrias que relutam em sequer ouvir sobre essas ferramentas e sistemas de produção. Isso se da pelo desconhecimento dessas e pelo desconhecimento sobre o básico de qualquer sistema produtivo em indústrias:

Tempos de produção.

A motivação que surgiu para escrever esse texto foi em primeiro lugar a vontade de expressar minhas ideias em escrita e o outro fator é tentar, mesmo que de forma discreta convocar proprietários de empresas a refletir sobre o tema.

No Brasil as faculdades de Engenharia e Tecnologia (com exceção de algumas) ainda hoje não dão ênfase a esse tema, ou quando é parte do conteúdo programático é apresentado de forma superficial.

O meu estimado professor o Engº Itys fides comenta em seu livro tempos e métodos que “tempos e métodos no Brasil chegou com as multinacionais e ficou restrito a essas empresas, que usufruem de toda sua potencialidade enquanto que as empresas brasileiras que representam tecnológica nacional pura relegam a sua utilização a um segundo plano, devido ao descrédito dos administradores da terra, na técnica e nas suas possibilidades, descrédito esse causado pelo desconhecimento do que representa a análise do método, do que é um padrão de trabalho, da diferença entre eficiência e produtividade, enfim da importância da organização científica do trabalho, com todas as suas variáveis, nas tomadas de decisões, objetivando sempre a redução de custo de forma coerente e progressiva.” O que adianta os nossos técnicos e engenheiros conhecerem todas as filosofias de trabalho que estão na moda se não conseguem enxergar o básico de um sistema produtivo. Continuando Itys fides ainda afirma que “o assunto era obrigatório em todas as universidades dos Estados Unidos nos cursos de engenharia, economia e administração na década de 20 e no Brasil, profissionais com essa formação desconhecem o assunto, nem mesmo ouviram falar de alguma coisa relativa nos bancos escolares”.

Faça um teste e tente procurar sobre MTM na Wikipédia em português e em inglês!

Esse descaso com temas tão importantes chegam a levar indústrias a falência como já pude presenciar.

Isso não é particularidade das pequenas ou médias indústrias, mas também de algumas indústrias de grande porte.

Um caso muito famoso é o da empresa Metal Leve uma indústria do ramo de autopeças que era considerada uma excelência em tecnologia e qualidade. Essa empresa não teve como suportar a redução de preços em até 30% da concorrente Mahle conforme citado no livro A produtividade no chão de fábrica Dalvio Ferrari Tubino (1999).

Não que tempos e métodos tenha sido o fator determinante nesse caso, pois, como sabemos existem outros fatores, como por exemplo, os fatores externos que são difíceis de serem controlados, mas pode sim ser considerado um fator de insucesso.

Partindo da premissa de David Norton e Robert Kaplan “O que não se mede não se pode gerenciar” podemos fazer a seguinte analogia:

Com tempo padrão tem-se o custo padrão que dará condições de formar o preço padrão e ainda medir a produtividade e a eficiência produtiva.

Em minha opinião o tempo padrão é o alicerce de qualquer sistema produtivo.

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Programação CNC parametrizada

2009-12-16T06:35:00.003-08:00

A técnica de parametrização de programas cnc é uma das técnicas de programação que pode contribuir para o aumento da eficiência operacional.
Mas afinal, o que é parametrização de programas CNC?

A definição de parametrização vem do verbo parametrizar mais o sufixo – ção, que significa segundo o dicionário Houaiss expressar em parâmetros. No caso dos programas CNC’s são expressos em parâmetros os deslocamentos dos eixos, cálculos internos entre outros através de variáveis. Todos os comandos numéricos possuem variáveis livres para esse tipo de programação, sendo que os valores atribuídos a essas são o programa parametrizado.

Uma das infinitas utilizações da parametrização é a contagem e deslocamento de “zero peça”.

Suponha que na empresa o centro de usinagem possui um dispositivo que permita a fixação de até 6 peças, porém os lotes de produção não são constantes devido a diversos fatores que podemos citar dentre esses a produção de acordo com a necessidade, ou seja, o tamanho do lote não é padrão, podendo ser produzidas de uma a n peças.

O programa para essa peça fixada nesse dispositivo ficaria da seguinte forma (Comandos 840D / 840Di / 810D /FM-NC)

N04 DEF REAL R1, R2, R3

N05 DEF INT COUNT

N06 ;R1= NÚMERO DE PEÇAS; R2=ponto zero inicial; R3=deslocamento em “X”;

N10 G90 G54 G71 G17

N20 G53 G0 Z-110 D0

N30 R1=5 R2=$P_IFRAME=$P_UIFR[1] R3=30+20

N40 T01

N50 M6

N60 G54 D01

N70 S2000 M3

N75 LOOP:

N80 N90 PERFIL1(Aqui entra o programa CNC);Loop

N95 COUNT=R1-1

N100 R2=R2+R3

N110 N120 IF COUNTER<R1 GOTOB LOOP

N130 G53 G0 Z-110. D0 M5

N140 R2=$P_IFRAME=$P_UIFR[1]

N150 FIM:

N160 M30

O exemplo apresentado mostra uma sintaxe muito simples e de fácil compreensão, porém o programa CNC parametrizado por ser muito complexo e com diversas estruturas de cálculos.

Na programação CNC parametrizada o que vale é a imaginação, sendo criativo e conhecendo todas as funcionalidades do comando o programador poderá desenvolver sistemas de usinagem incríveis e que sem dúvida facilitam a vida de todos os envolvidos no processo podendo gerar até mesmo economias significativas.

Algumas vantagens da programação CNC parametrizada:

-Um programa para diversas peças da mesma família, evitando assim que sejam feitas diversas preparações, ajustes no programa e condições de usinagem.
-Tempos de ciclos contínuos: Permite melhor administração dos recursos uma vez que os “caminhos de ferramentas” são exatamente os mesmos.
-Elaboração de subrotinas: Permite a criação de sub rotinas “customizadas” aproveitando melhor os recursos disponíveis na empresa.

-Controle de produtividade: Como a programação CNC parametrizada é “fechada” dificilmente serão promovidas alterações desnecessárias nos programas.

-Segurança: Dificulta alterações nos programas, minimizando as chances de não conformidades em peças e colisões na operação.

E assim por diante.

Como citado anteriormente, basta ter a imaginação e dedicação e você poderá desenvolver coisas incríveis com a programação parametrizada CNC.

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Lote econômico de produção

2009-12-05T06:39:00.003-08:00

Muitas empresas adotam lotes econômicos de produção em função do tempo elevado de setup nas máquinas. Não que o lote econômico seja uma prática que deva ser deixada de lado muito pelo contrário em determinadas situações é sadio para a empresa estabelecer lotes econômicos.

O que realmente preocupa é o estabelecimento dos lotes econômicos para o aproveitamento de setup nas máquinas o que acaba gerando uma série de inconvenientes e desperdícios nas empresas como, por exemplo:

Estoques elevados;
Gargalos em máquinas;
Desperdício de material;
Aumento do consumo de ferramentas;
Aumento de estoque em processo;
Descapitalização desnecessária de insumos para produção e assim por diante.

Muito se fala sobre produção enxuta e pouco se faz.

Diversas empresas acreditam que as técnicas de produção enxuta são privilégios apenas das grandes corporações deixando de usufruir toda potencialidade desta que sem dúvida gera resultados expressivos e em pouco tempo gerando excelente retorno sobre o investimento, mas mesmo que as empresas não adotem a produção enxuta como modelo algumas de suas ferramentas podem sim gerar aumento significativo de produtividade e redução nos custos de produção. Uma das ferramentas que pode ser utilizada para tal é a troca rápida de ferramentas que minimiza uma série de inconvenientes como citado anteriormente.

Para aplicação dos conceitos de troca rápida de ferramenta não são necessários grandes investimentos, uma equipe formada de profissionais com conhecimento do processo em estudo pode muito bem gerar resultados surpreendentes fazendo com que setups de 120mn sejam reduzidos a não mais que 10mn, ou seja, o estudo para a troca rápida de ferramentas é uma técnica que pode tornar a manufatura flexível e a empresa não necessitará de adotar lotes econômicos de produção onde não há necessidade e pode ainda atender seus clientes com maior eficiência.

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usinagem tipo exportação

2009-12-04T02:33:00.003-08:00

A Toyo Matic investe US$ 22 milhões para atender a demanda interna e ampliar o volume de exportações

Fonte: IPESI - Franco Tanio

A Toyo Matic realizou investimentos da ordem de US$ 22 milhões nos últimos dois anos e deve fazer inversões adicionais até o primeiro trimestre de 2009, quando prevê inaugurar suas novas instalações em Bragança Paulista (SP), que já contam 8 mil m² de área construída. Uma parte dos recursos foi destinada às obras civis e outra à compra de máquinas e equipamentos necessários para atender à demanda brasileira principalmente de partes e peças usinadas de alumínio aeronáutico e aos planos da empresa de ampliar o volume de exportações dos atuais 5% para 30 a 35%. A empresa, de capital 100% nacional, conta com 105 máquinas CNC, incluindo 25 máquinas de cinco eixos compradas recentemente, das quais 18 já estão instaladas e sete devem chegar até abril de 2009. “Entre as que vão chegar, está a maior máquina de cinco eixos instalada abaixo da linha do Equador”, afirma o diretor presidente da Toyo Matic, Edvaldo da Rosa. “A máquina é da DMG”, complementa. A lista de máquinas-ferramenta de grande porte, porém, não se limita à da fabricante DMG. Há várias outras marcas no chão de fábrica da empresa, capazes de fazer inveja a prestadores de serviços de usinagem de qualquer lugar do mundo. Há máquinas de cinco eixos da suíça Mikron, da norte-americana Haas e da japonesa Mazak, por exemplo. Desta última, a empresa conta com duas da família Vortex, de cinco eixos, com trocador de pallet de grande porte (curso X de 4 m). “A primeira entrou em operação em 2007 e a segunda entrou em funcionamento em final de março, começo de abril”, afirma o diretor presidente. A Toyo Matic beneficia cerca de 40 toneladas de alumínio aeronáutico ao ano e está apta a produzir peças com furos de 0,4 mm de diâmetro a peças com até 4 m de comprimento, não somente em ligas de alumínio, como também em aços especiais. Além da indústria aeronáutica, que responde por 90% dos pedidos, a empresa atende também a cadeia automotiva, de máquinas de embalagem e outras. Para Edvaldo da Rosa, as ligas de alumínio para uso aeronáutico não são de difícil usinagem. Diferente das ligas de alumínio utilizadas, por exemplo, no setor de telecomunicações, as de uso aeronáutico não sofrem fusão durante o processo de usinagem, mesmo em altas velocidades. “O alumínio de uso aeronáutico permite uma usinagem limpa e com economia de máquina”, afirma. Apesar de a usinagem em si não ser complexa, o executivo explica que há necessidade de investimentos em máquinas de tecnologia avançada para atender aos elevados requisitos da indústria aeronáutica. “Na verdade, todas as peças que vão num avião são de segurança”, afirma o executivo, destacando que sua empresa produz também peças de Classe 1, de altíssima segurança, como as para trens de pouso e manifold. No caso do manifold que a Toyo Matic produz, segundo Rosa, existem 1620 cotas que precisam ser medidas e reportadas. “Foram três anos para desenvolvermos a usinagem”, afirma o executivo, destacando que sua empresa é uma das três fornecedoras mundiais da Parker capacitadas a produzir estas peças, que são acopladas ao flap do avião. “As outras duas estão nos Estados Unidos”, informa. A partir de setembro a empresa deve passar a produzir dois novos tipos de manifolds, que serão utilizados para controlar o leme e o profundor (elevator). “Demoramos um ano para desenvolver o processo.” A exigência técnica para a produção de manifolds é tão elevada que a Toyo Matic conta com centros de usinagens exclusivos para produzi-los. “São máquinas de cinco eixos, com trocador de pallet de 10 posições e trocador de ferramentas para 120 posições. “Temos duas na fábrica e duas em processo de importação”, diz. A Toyo Matic está habituada a produzir peças que poucas empresas do mundo fazem. Foi por exemplo a quarta fabricante no mundo a produzir impelers para turbocompressor de uso automotivo. É também a empresa que também produziu a antena do satélite que será lançado dentro do programa de cooperação Brasil-China. Além do elevado nível de exigência técnica das peças de uso aeronáutico, há grande retirada de material nos processos de usinagem. Na média, 60% do peso do material bruto se transforma em cavaco. “Mas há peças estruturais que 97% do material é retirado, sobrando apenas 3%”, afirma Edvaldo da Rosa. Desta forma, além de máquinas da mais recente geração tecnológica, a Toyo Matic necessita usar ferramentas de corte que garantam alta produtividade e qualidade de usinagem. Para isso, a empresa recorre a fornecedores de reconhecidos mundialmente, caso da TaeguTec, que fornece entre outros itens, as fresas da linha Alu-Mill (AES), que é polida e extremamente positiva, com ângulo de hélice de 50°, favorecendo a remoção de material e mínimo esforço de corte. “No caso da AES usamos para desbaste e acabamento numa única fresa”, explica o executivo.